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企業(yè)需“先在一個地區(qū)拓店，以連鎖方式實現(xiàn)規(guī)模化”，這種“穩(wěn)中求進”的策略，正是為了在全球市場實現(xiàn)“從量變到質變”。

圖：中國品牌海外門店

印尼《雅加達郵報》曾半開玩笑地警示當?shù)刈x者：“你必須留意你家附近的任何閑置空間，因為它很快會變成一家新的蜜雪冰城門店。”這句調侃反映出中國品牌在海外市場擴張的強勁勢頭。

從蜜雪冰城規(guī)模化擴張，到海底撈本土化創(chuàng)新“麻辣牛奶鍋”，從康師傅在北美華人超市的貨架爭奪戰(zhàn)，到洽洽食品在泰國推出的椰香瓜子——中國品牌正以驚人的速度和深度滲透全球市場。

但在這股熱潮背后，依然存在諸多待解的關鍵命題：為何部分品牌能快速搶占海外商圈“C位”？東南亞為何成為出海的“黃金跳板”？當單個品牌面臨認證、供應鏈等壁壘時，是否存在更高效的協(xié)同路徑？

這些問題的答案，或許就隱藏在中國品牌從“Made in China”到“Brand from China”的進化邏輯中。

中國品牌出海駛入“黃金航道”

如果把中國企業(yè)的出海進程畫成一條曲線，那么過去5年可以看作是從“淺嘗試水”到“重倉深扎”的轉折期。回顧中國品牌出海的脈絡及歷程，大致可以分為三個階段。

1.0階段以全國成千上萬制造工廠為代表，依托OEM/ODM模式成為“世界工廠”，通過廉價勞動力為國際品牌代工，核心競爭力集中在制造規(guī)模與成本控制；2.0階段迎來單品出海爆發(fā)，如安克創(chuàng)新將充電器爆款賣往全球，華為、小米、VIVO、OPPO已成海外常見品牌；如今，以KKV為代表的新消費品牌正引領開啟3.0“生態(tài)協(xié)同出海”新階段，形成“產(chǎn)品+渠道+文化”的立體輸出格局，中國品牌出海已從分散試水邁向體系化深耕。

從品類維度看，當前出海矩陣呈現(xiàn)多元分化的鮮明特征。

比如在餐飲賽道中，蜜雪冰城以“極致性價比+加盟體系”在東南亞狂飆；霸王茶姬則以“中國風元素+本地鮮奶”組合進軍北美。

圖：蜜雪冰城印尼、越南門店

零售企業(yè)中，叮咚買菜與香港DFI集團合作，借其280家惠康超市網(wǎng)點實現(xiàn)生鮮直供；盒馬自有品牌登陸澳洲eBest線上平臺，成為首個將自有產(chǎn)品打入南半球的中國零售品牌；KKV則瞄準“精致生活方式”，在東南亞核心商圈與奢侈品為鄰，帶動100+中國品牌實現(xiàn)“一鍵出海多國”。

IP領域，泡泡瑪特通過LABUBU“皇家同款”標簽切入高端圈層，2024年上半年東南亞市場收入增速達478.3%，貢獻海外總營收的41.1%。數(shù)碼3C與科技智造領域，比亞迪在全球多國市場實現(xiàn)銷量登頂，大疆占據(jù)全球消費級無人機70%市場份額，這些品牌共同突破著“性價比”標簽，轉向“文化賦能+技術創(chuàng)新”的高階競爭。

事實上，出海熱潮中各品牌的差異化實踐可以歸納為四種成熟路徑。

圖：品牌出海的四種主流模式

1.本土化深耕模式以蜜雪冰城、海底撈為典型，通過加盟或區(qū)域代理構建本地渠道網(wǎng)絡。

蜜雪冰城依托國內成熟加盟體系，在東南亞復制“低價策略+本地化供應鏈”；海底撈在馬來西亞推出穆斯林友好型火鍋品牌“Jom Amigo”。這種模式的優(yōu)勢在于可直接復制國內成熟體系，學習成本低，但需承擔高額本地化運營投入，更適合具備連鎖管理經(jīng)驗的品牌，對缺乏線下連鎖基礎的企業(yè)而言門檻較高。

2.IP賦能模式聚焦文化符號的全球轉化，泡泡瑪特是其中標桿。

泡泡瑪特以潮玩IP為核心，將東方美學轉化為全球年輕人共通的“情緒語言”，結合盲盒模式制造稀缺性，通過社交媒體與明星效應引爆市場。這種模式爆發(fā)力強、傳播范圍廣，但需深厚的文化基因支撐，即將創(chuàng)意產(chǎn)品轉化為承載情感認同的文化符號，且成功具有偶然性，目前僅有少數(shù)品牌實現(xiàn)規(guī)模化突破。

3.新消費品牌協(xié)同模式因普惠價值成為出海捷徑。

以KKV為代表的新消費品牌通過“免進場費+全鏈路支持”構建共享生態(tài)：半畝花田借助其馬來西亞門店場景化陳列，單店月銷超國內20%；親親食品通過零成本入場，6個月完成4國布局；慕容化妝品攜100余個單品入駐。這種協(xié)同模式，大幅降低合作品牌試錯成本，形成消費品產(chǎn)業(yè)鏈集體出海的規(guī)模效應。

圖：KKV馬來西亞門店

4.跨境電商+DTC模式則通過亞馬遜、Shopee等平臺直接觸達消費者，減少中間環(huán)節(jié)。

完美日記通過東南亞Shopee平臺成功出海，證明中國品牌可通過審美輸出建立溢價。不過，當前電商貿(mào)易以小包裹、高客單價產(chǎn)品為主，高頻次、低客單的生活日用品，仍更適合依托新消費品牌抱團出海，打開海外增量市場。

我們認為，上述出海模式與企業(yè)探索共同印證了外交部發(fā)言人毛寧的判斷：“中國品牌正贏得越來越多海外消費者青睞。從‘中國制造’到‘中國品牌’，是高質量發(fā)展的必然，得益于中國完整的產(chǎn)業(yè)體系、公平開放的市場環(huán)境和長期的創(chuàng)新研發(fā)。”

當制造實力、渠道網(wǎng)絡與文化軟實力形成合力，中國品牌已駛入不可逆轉的“黃金航道”，在全球商業(yè)版圖中書寫“Brand from China”的嶄新敘事。

中國品牌為何選擇“抱團式”出海？

盡管出海前景廣闊，單個品牌的全球化征程仍面臨多重壁壘。

比如第一關“認證難”，國產(chǎn)面膜品牌“C咖”在出海時發(fā)現(xiàn)，美國FDA、印尼BPOM等認證要求各異，且流程繁瑣。此外，渠道成本居高不下，菲律賓本土商超的單品入場費高達2萬美元，親親食品曾測算，海外本土商超上架費占單品成本的15%-20%，讓中小企業(yè)望而卻步。供應鏈響應滯后同樣棘手，跨境物流平均時效達15天，親親食品一款甜味果凍因運輸延誤導致試銷期退貨率超30%，庫存周轉效率比國內低50%；本地化運營更是難中之難，慕容化妝品2023年計劃出海時，因合作工廠不熟悉出口手續(xù)、產(chǎn)品包裝未適配英文市場，一度陷入停滯……

正是這些痛點，讓KKV“抱團出海”模式成為品牌突圍的優(yōu)選路徑。

“2024年首批接入KKV菲律賓門店后，帶來的賦能十分顯著。”親親食品負責人表示，借助KKV在東南亞的品牌影響力，他們僅用6個月就完成了在馬來西亞、菲律賓、越南、新加坡的市場布局，比預期縮短了一半時間。該負責人坦言：選擇KKV，是因為其成熟的海外運營體系能解決我們的核心痛點。

圖源：小紅書@七七八八菲律賓

在降低成本與風險方面，KKV推行“買斷制+0費用+短賬期”模式，免除進場條碼費、節(jié)慶費等后臺費用。除親親食品通過KKV實現(xiàn)“零成本入場”、拓展效率提升一倍外，慕容化妝品攜100余個單品入駐，同樣無需支付進場費。

更關鍵的是，全鏈路支持體系直擊出海核心難題，KK集團組建20-30人進出口團隊，針對各國政策定向攻破，建立12個核心SOP，提供認證、海關、物流等“一攬子服務”。慕容化妝品的出口手續(xù)、產(chǎn)品認證均由該團隊解決，使其順利進入東南亞市場；國潮咖啡品牌“吉飲”則借助KKV的FOB交付體系，供應鏈壓力大幅緩解。

大數(shù)據(jù)賦能讓本地化運營更精準。KK集團自研的零售系統(tǒng)可快速分析銷售數(shù)據(jù)，由此助力產(chǎn)品迭代。例如，吉飲基于數(shù)據(jù)反饋，根據(jù)東南亞市場對深烘、奶茶風味的偏好，已經(jīng)協(xié)同國內團隊全線升級KKV定制系列產(chǎn)品。

協(xié)同營銷與規(guī)模化擴張則進一步放大品牌出海的乘數(shù)效應。比如KKV在新加坡中峇魯購物中心、菲律賓亞洲Mall等核心商圈黃金樓層開店，運用“高舉高打”的經(jīng)營策略，為合作品牌提供高曝光場景。

圖：KKV海外門店

比如半畝花田依托其“自然美學”主題店陳列，結合Tik Tok KOL種草，玫瑰純露發(fā)水等商品單店月銷遠超國內水平；藝啟玩、廣州BOB面膜廠等也借助KKV門店布局，品牌快速滲透東南亞市場，實現(xiàn)“一次性出海多國”。

值得一提的是，近兩年KK集團出海勢能飆升：2024年KKV覆蓋4國、19家店，2025年7月合作品牌超500個；預計年底門店數(shù)量突破150家、合作品牌超千個。

圖：KKV出海關鍵指標

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，KKV的出海實踐絕非短期投機，而是錨定長期主義的戰(zhàn)略布局：以精準節(jié)奏把控實現(xiàn)擴張速度與運營質量的動態(tài)平衡，構建“前端突破+中后臺協(xié)同”的迭代模式，即以門店拓展為核心引擎，反向牽引供應鏈、運營等中后臺資源的整合適配；創(chuàng)始人親率團隊深耕國際業(yè)務，搭建“一盤棋”式?jīng)Q策機制，保障戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫性與敏捷性；更通過核心商圈的快速占位，持續(xù)鞏固海外市場先發(fā)優(yōu)勢。這套頂層設計驅動的長期主義打法，正是吸引眾多品牌攜手同行的核心密碼。

東南亞打頭陣

進階全球市場

100+中國品牌搭乘KKV的“出海順風車”搶占東南亞黃金商圈“C位”，看似是中國新消費力量的集中亮相，實則是全球化布局的前奏。

這一選擇的背后，是東南亞市場獨特的“勢差紅利”：這片區(qū)域既是品牌“壓實基本功”的試煉場，更是通往全球主流市場的“黃金跳板”。

東南亞的“勢差”首先體現(xiàn)在市場空白與消費升級的共振中。

從下圖可見，越南35歲以下人口占比58%、菲律賓達62%，均超半數(shù)，六國年齡中位數(shù)均低于中國，印證東南亞“全球人口最年輕”區(qū)域特質。年輕化驅動消費升級需求迸發(fā)，疊加地理屬性下線下零售主導的市場結構，核心商圈流量紅利更顯珍貴。

圖：東南亞消費者年齡結構與中國對比

基于此，KKV精準卡位菲律賓亞洲Mall、新加坡中峇魯購物中心等黃金地段，其印尼萬隆Paris Van Java門店憑借“高顏值陳列+高性價比商品”，成為當?shù)啬贻p人爭相體驗的新地標，印證了線下流量的潛力。吉飲咖啡借助KKV門店，讓東南亞成為其全球兩大熱銷區(qū)域之一，正是這種需求共振的體現(xiàn)。

圖：KKV曼谷門店

文化相近性進一步降低了品牌適配成本。

與中國隔海相望的東南亞地區(qū)，是海外華人最為集中的居住地，素有“南洋”之稱，這也為中國品牌提供了天然的“認知跳板”，使得半畝花田的“植物成分”概念、親親食品的“傳統(tǒng)風味”產(chǎn)品，無需復雜市場教育即可獲得認同。

值得一提的是，KKV還將國內驗證成熟的“一步一場景”模式復制至東南亞，讓消費者直觀感受“100種美好生活方式”，這種貼近當?shù)亓晳T的陳列邏輯，推動連帶購買率的快速提升。

政策與基建的雙重紅利更讓這片市場如虎添翼。

RCEP協(xié)議實施后，區(qū)域內關稅減免、通關效率提升，KKV跨境物流成本進一步降低。而越南、印尼等國的購物中心建設熱潮，為線下品牌提供了擴張空間。

新零售生態(tài)的生根發(fā)芽則加速了品牌滲透。

Tik Tok等社交平臺催生“探店經(jīng)濟”，從線上流量到線下地標的O2O新零售模式遍地開花，中國品牌由此在短時間內建立了產(chǎn)品認知和用戶粘性。這種模式讓越來越多的中國新零售品牌，在新加坡、曼谷、吉隆坡、雅加達等城市的核心商圈開設旗艦店。這些門店不僅變身品牌展示窗口，也成為帶動周邊客流的新型商業(yè)地標。

圖：Tik Tok等社交平臺引流

在東南亞“壓實基本功”，無疑是品牌實現(xiàn)全球突破的必經(jīng)之路。無論是慕容化妝品根據(jù)馬來西亞消費者反饋調整產(chǎn)品香味與包裝，還是吉飲計劃推出“南洋超深烘咖啡液”適配當?shù)乜谖叮@些本地化試煉讓品牌逐步掌握認證合規(guī)、供應鏈管理等核心能力。

正如連鎖產(chǎn)業(yè)專家文志宏所言，企業(yè)需“先在一個地區(qū)拓店，以連鎖方式實現(xiàn)規(guī)模化”，這種“穩(wěn)中求進”的策略，正是為了在全球市場實現(xiàn)“從量變到質變”。

進一步講，當東南亞的“勢差紅利”轉化為品牌“勢能積累”，全球化突破便水到渠成。

可喜的是，KKV并非孤帆遠航。KK集團旗下THE COLORIST調色師、X11已同步開出海外首店，構建“多品牌矩陣出海”生態(tài)。中東、歐美市場合作方對這種模式的興趣，更預示著全球拓展的新可能。

圖：調色師海外門店

證券分析師基于KK集團國內“2019-2024年5年實現(xiàn)千店突破”的擴張節(jié)奏推演認為：若保持當前勢能，2027-2028年其海外門店有望觸及千店規(guī)模，屆時海外營收或將躍升為集團支柱性板塊，真正完成從東南亞跳板到全球舞臺的跨越。

圖：增長趨勢預估（以實際增長為準）

更深遠的意義在于，KKV帶領的100+中國品牌，正通過“100種美好生活方式”的場景化呈現(xiàn)，將東方美學注入全球消費市場：百雀羚的“青綠秘境”主題店、吉飲的“茶咖融合”體驗、半畝花田的“自然護膚”理念，這些帶有中國印記的生活提案，讓世界看到一個更“潮”的中國。

這種文化軟實力的輸出，本質上是經(jīng)濟崛起后的必然結果。

正如KKV海外業(yè)務負責人所言：“我們不僅要帶商品出海，更要帶中國年輕人的生活方式出海。”當東南亞的年輕人在KKV門店體驗中國品牌的產(chǎn)品，在社交平臺分享“100種美好生活方式”的打卡內容時，他們認知中的“中國形象”已從“制造大國”轉向“文化潮源”。

這種轉變，正是中國品牌全球化從“量變”到“質變”的核心標志，也是中國年輕人的生活方式真正走向世界的開始。

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我們深耕海外游學18年，團隊80%有海外工作學習背景，懂海外也懂中國，每次游學都是一場有深度的商業(yè)解讀。

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