5月24日，某大型國際化電力央企原總經理、正高級工程師吳老師做客長青會客廳，以尼日利亞宗格魯水電站項目為例，深度分享了可再生能源項目開發與執行的全流程經驗。

宗格魯水電站位于尼日利亞尼日爾州，裝機容量700MW，合同金額12.98億美元，由中國提供12億美元貸款支持。項目兼具發電、防洪、灌溉、養殖等多重功能，建成后形成的50公里人工湖不僅改善庫區生態，還能滿足兩座百萬人口城市的用電需求。

作為“一帶一路”標志性工程和非洲裝機容量最大的水電站，該項目從2007年啟動到2023年完工移交，歷時16年，凝結著中國企業在跨國項目管理、聯合體協作及風險應對中的智慧。

工期漫長：原計劃6年工期，因疫情、當地審批效率、社區糾紛等因素延長至10年，最終于2023年8月完工。

聯合體協作：由某央企電工公司與某央企水電公司組成聯合體，前者負責設計（E）和采購（P），后者負責施工（C），但初期存在責任劃分不清、費用分攤爭議等問題。

安全風險：項目期間遭遇三次綁架事件，當地社區矛盾、武裝沖突頻發，需依賴裝甲車護衛施工，非傳統安全管理壓力巨大。

針對跨國聯合體項目的特殊性，吳老師總結出“五大原則”確保合作順暢，成為項目成功的關鍵方法論：

以報價清單、技術規范為依據，逐項界定工作范圍。例如，機電設備采購歸屬某央企電工公司，土建施工歸屬某央企水電公司，避免模糊地帶。設計優化產生的額外費用，通過清單逐項核對責任方，減少推諉。

參照水電站建設國際慣例，如預埋管線歸屬土建方、設備調試歸屬機電方，以行業共識簡化爭議。移民搬遷費用本屬業主責任，但若因施工進度被迫墊付時，按“誰方便誰先承擔”原則處理，后期再追溯業主責任。

現場問題由最便捷方先行處理，記錄臺賬后分攤費用。例如，土建方發現機電預埋錯誤時，直接整改并記賬，避免停工等待。項目高峰期5000名當地勞工管理中，通過該原則快速解決90%的現場協作問題。

當責任無法明確時，按聯合體合同金額比例（某央企電工公司33%、某央企水電公司67%）分攤費用。疫情期間額外防疫支出超千萬美元，按比例分攤后雙方無爭議。

現場人員僅記錄事實與分歧，不強行決議；重大爭議提交雙方總部高層協商，以項目整體目標為導向化解矛盾。執行期間累計擱置爭議事項23項，最終通過高層協調全部解決，未影響工期。

以建立“本地線人+政府合作”預警體系，遭遇綁架事件時，通過宗教領袖斡旋、非現金贊助（如修建學校）等方式解救人質，避免直接支付贖金引發連鎖風險。三次綁架事件均成功解救，無人員傷亡，相關經驗形成《非傳統安全應對案例》在行業內分享。

雇傭5000名當地勞工，占員工總數80%；設立技能培訓中心，培養電工、焊工等技術人才；投資建設醫療站、水井，改善社區基礎設施。項目為當地創造直接就業超1.2萬人次，間接帶動周邊商業體增長30%，形成“建設一個項目、帶動一片經濟、造福一方百姓”的良性循環。

雇傭當地律師團隊，提前研究勞工法、環保法等政策。尼日利亞環保法案要求水電站建設需配套生態修復工程，項目通過優化設計將生態投入控制在預算內，避免合規風險。

傳統聯營體（合資公司）按股份共擔風險，而本項目聯合體采用“責任獨立、風險隔離”模式，各方單獨開具保函、獨立核算，避免連帶風險。成立聯合指揮部，中方擔任總指揮，統一協調對外結算、業主溝通，確?！耙粋€聲音對外”。

國際基建市場從“EPC+融資”向“資源換項目”轉型，例如用電力置換當地礦產、農產品等資源，實現可持續回報。項目團隊正以宗格魯經驗為基礎，參與馬達加斯加水電站投標，計劃復制“技術+本地化+資源聯動”模式。

海外項目負責人需具備“忠誠度＞責任心＞能力”的素質模型，關鍵崗位（如技術、商務）選用共事超6年的核心團隊，確保戰略連續性。項目中方團隊流動率低于15%，遠低于行業平均水平，為長期復雜項目的執行提供保障。

尼日利亞宗格魯水電站項目的成功，不僅是中國基建技術的輸出，更是跨國治理理念的突破。通過“原則先行、信任打底、本土共生”的策略，中國企業正在改寫國際工程的游戲規則。正如吳老師所言：“做項目就是交朋友，唯有目標一致、共擔風雨，才能在全球能源轉型浪潮中站穩腳跟?！边@一實踐為“一帶一路”項目的可持續發展提供了珍貴樣本，也為中國企業參與全球治理貢獻了東方智慧。

本次長青會客廳的分享活動，為來賓提供了寶貴的經驗和深入的思考方向。相信通過不斷總結經驗、加強交流合作，企業能夠更好地應對國際工程項目中的各種挑戰，在國際市場中行穩致遠。

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