E2Biz 供應鏈

打造卓越的數(shù)字化供應鏈

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是不是物料的問題

幾乎所有采購員或物料計劃員都曾經(jīng)遇到過這樣的場景：在成品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，工程師常面臨責任判定的難題：需區(qū)分問題根源是供應商提供的物料缺陷（VID）、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的失誤（PID），還是兩者共同作用的結(jié)果。由于實際生產(chǎn)中原料與工藝的關聯(lián)性復雜，所以僅通過常規(guī)檢驗或事后分析往往難以精準歸因。

這時候，有一種解決方案是，每次原料到貨后，按一定的抽檢原則，抽取部分原料做成成品后，成品測試通過，原料才算合格。這種方案可以在很大程度上攔截供應商物料缺陷問題（VID），但也會帶來三個明顯的副作用。

1?物料交付周期不可控

抽檢需占用生產(chǎn)成品的產(chǎn)能資源，還要滿足防混料管理要求，通常都要專門安排，這會比較費時間，會導致物料檢驗周期波動，致使物料交付周期（從需求提出到物料入廠并被判定可用）難以量化評估。

2?質(zhì)量成本激增

高頻次成品試制推高檢測成本（設備占用、人工投入及全部物料損耗）； 還可能把一部分PID當做VID，誤殺合格物料，導致整體供應成本上升。

3?歸因有效性不足

成品測試結(jié)果易受生產(chǎn)變量（工藝波動/設備穩(wěn)定性）干擾，原料質(zhì)量與成品缺陷的因果關聯(lián)存在置信風險。在PQE（產(chǎn)品質(zhì)量工程師）能力不足時，工廠會傾向于把歸因有效性不足的不良品優(yōu)先判斷為VID，由供應商承擔損失。

那接下來要面臨的困境是：有的供應商忍氣吞聲——我不服，但你的訂單對我太重要了，忍了吧；而有的供應商會拍案而起——明明按著你們給的供應規(guī)格做的，怎么就稀里糊涂就給我扣帽子，不說清楚可不行，大不了我不干了！

這種為成品（或半成品）質(zhì)量問題分析VID和PID遇到困難的情景，就是我們選擇需要通過供應鏈和技術(shù)部門提升協(xié)同水平來實現(xiàn)工程降本的典型工作場景。

那么，體系化解決這類問題的正確努力方向是什么呢？或者說，怎么才能更好地降低這類質(zhì)量成本呢？解決這類問題核心業(yè)務邏輯是什么呢？

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工程能力不足

出現(xiàn)品質(zhì)問題歸因有效性不足的原因，是企業(yè)既有的工程能力尚不足以在KPC和KCC之間建立起明確的因果關系。

1?工程能力

狹義的工程能力，指通過技術(shù)分解與工藝設計，將產(chǎn)品性能及品質(zhì)目標轉(zhuǎn)化為可量化、可監(jiān)控的材料特性參數(shù)（如強度、公差）或關鍵過程控制參數(shù)（如溫度、壓力），并基于數(shù)據(jù)驗證其控制有效性的能力。廣義的工程能力還包括實現(xiàn)技術(shù)價值與商業(yè)目標的協(xié)同的所有能力。

以下我們討論的工程能力，指的是狹義的工程能力，即在KPC和KCC之間建立有效轉(zhuǎn)化關系并形成控制計劃的能力。

2?KPC和KCC

KPC是Key Product Characteristic的縮寫，即關鍵產(chǎn)品特性，如關鍵尺寸、重要特性等，這些特性直接影響產(chǎn)品的使用價值、用戶感知和滿意度。

KCC?是Key Control Characteristic的縮寫，即關鍵控制要素。這些特性多為制造過程中的關鍵參數(shù)，如設備運行參數(shù)、工藝流程參數(shù)等，它們對產(chǎn)品的最終質(zhì)量起著決定性作用。在有的管理理論中，這些控制要素也稱作QCC（Quality Control Characteristic）。

3?KPC和KCC之間的轉(zhuǎn)化關系

即使不是專業(yè)的技術(shù)人員，了解了KPC和KCC的定義后，也很容易明白KPC和KCC之間存在因果關系鏈或關系矩陣。而工程團隊最重要的工程能力之一，就是明確這些關系并建立起產(chǎn)品控制計劃。

下圖以一份牛扒為例，說明了產(chǎn)品控制計劃是如何將產(chǎn)品關鍵特性轉(zhuǎn)換為關鍵控制要素的。

如下圖所示，關鍵控制要素又分為兩大類：材料特性控制要素和過程方法控制要素。物料技術(shù)規(guī)范就是材料特性控制的一個主要組成部分。

從上面的樣例中，我們不難看出，對著小小一份牛扒，KPC和KCC就已經(jīng)呈現(xiàn)出多對多的復雜關系，那要是對著一片半導體晶圓、一臺自動變速器…… 這對應關系該會有多么復雜呢？這就是出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時，需要劃分VID和PID的工程師要面對的情境。

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供應鏈與技術(shù)部門的雙向賦能

1?對準根本原因

現(xiàn)在我們明白了，產(chǎn)品質(zhì)量問題在區(qū)分VID和PID時，出現(xiàn)歸因有效性不足的根本原因，是既有工程能力不足以建立有效的、閉環(huán)的產(chǎn)品控制計劃。所以供應鏈如果能在提升技術(shù)部門工程能力上提供幫助，就是對準了質(zhì)量問題歸因失效的根因去下手。如果能在這個努力方向上提供價值，那因此而產(chǎn)生的產(chǎn)品全生命周期的質(zhì)量成本節(jié)約，將顯著超越通過獲取供應商賠償?shù)亩唐谑找妗?/span>

產(chǎn)品控制計劃的復雜性讓我們清晰地認識到：培養(yǎng)制定這類計劃所需的工程能力，絕非朝夕可成。即便企業(yè)投入大量資源推進能力建設，短期內(nèi)也難以顯著見效。看看那份牛排產(chǎn)品控制圖——每個"V"標記背后，都是工程師（甚至幾代工程師）的持續(xù)積累。要獲得這么珍貴的、必須要在特定條件下靠長時間積累才能獲得的工程能力，供應鏈能幫上什么忙呢？

2?通過供應鏈獲取技術(shù)能力

我們做供應鏈的，當然不會比咱們的技術(shù)部門更能解決工程問題，但是，我們手里有個巨大的、萬花筒一樣的資源池——供應商。這個資源池能提供的資源，可不僅僅是通過交易獲得的物料、設備和服務，還有一類更重要的資源，就是能力——尤其是那些必須要在特定條件下靠長時間積累才能獲得的能力，包括但不限于工程能力。

以產(chǎn)品質(zhì)量問題在VID和PID歸因時遇到困難這種工作場景來看，如果供應商一方有技術(shù)專家能參與分析，會怎樣？供應商的技術(shù)專家對自己的產(chǎn)品在其客戶的應用場景中出現(xiàn)的問題，有沒有可能提供非常有價值的解題思路呢？那還用說！不過，供應商的技術(shù)專家會不會一心一意只想幫著自己公司“脫罪”呢？那就要看我們供應鏈的供應商關系管理（SRM）是什么水平的了。如果我們一有問題就想方設法讓供應商“背鍋”、賠償，那現(xiàn)在我們還有什么好說的呢？撇開商業(yè)道德、經(jīng)營文化這些層面的考量，我們就單純算一算利害得失的賬：從長期來看，一邊是得到所有能爭取到的、歸因有效性不足的供應商損失賠償，另一邊是得到優(yōu)質(zhì)供應商的技術(shù)能力共享，二選一，選哪邊劃算？我們應該選“魚”還是選“漁”？

當然，除了保持良好的供應商關系以外，要想與供應商之間搭建起包括工程能力在內(nèi)的多種技術(shù)能力的共享通道，還需要更多的精心規(guī)劃和長期努力。做出這種規(guī)劃的“操盤手”應該是誰？當然是我們供應鏈。

在戰(zhàn)略采購的管理體系中，有三個核心的組織力單元：品類經(jīng)理、尋源工程師和SQE。這在相關專題中有詳細介紹，這里不展開說。這里要重點說的是，如何讓我們的SQE職能，能成為我們技術(shù)部門與供應商實現(xiàn)雙向技術(shù)賦能的操盤手。

SQE是Supplier Quality Engineer（供應商質(zhì)量工程師）的縮寫。SQE這個崗位最初的主要職責是自己直接完成技術(shù)工作，比如確定供應規(guī)格，完成供應商技術(shù)評審等等。隨著時間的推移，現(xiàn)在很多企業(yè)的SQE已經(jīng)具備了幫助供應商提升產(chǎn)品品質(zhì)這種單向技術(shù)賦能的職責。但現(xiàn)在只有少數(shù)企業(yè)的SQE，職責范圍開始向一個高價值領域拓展，這就是與供應商的“雙向技術(shù)賦能”。

3?雙向技術(shù)賦能與技術(shù)降本

所謂“雙向技術(shù)賦能”并不難理解，就是有時候我們給供應商進行技術(shù)賦能，有時候供應商給我們進行技術(shù)賦能。雙方（或多方）取長補短、互通有無。

為什么SQE是最合適的雙向技術(shù)賦能管理的操盤手呢？我們來看看，實現(xiàn)這種雙向技術(shù)賦能需要做些什么？我們需要：

要完成這些工作，就需要規(guī)劃這種合作的“操盤手”既了解我們自己的技術(shù)能力，又了解供應商的技術(shù)能力，還要能夠正確評測使用某類技術(shù)能力的成本和收益的市場估值。而這些，正是SQE在履行其基本職責時就需要具備的能力或掌握的信息。

在這樣的雙向技術(shù)賦能合作中，供應鏈通過SQE貢獻價值是方式，不是自己去直接解決技術(shù)問題，而是依托自己的技術(shù)能力和信息儲備，搭建供應商和自己企業(yè)之間進行各種技術(shù)能力的雙向通道。

這種企業(yè)通過供應鏈實現(xiàn)的與供應商之間的雙向技術(shù)賦能，是在整個供應鏈的范圍內(nèi)調(diào)配技術(shù)資源，建立長期的、全局性的技術(shù)降本機制。這種協(xié)同不僅是成本優(yōu)化手段，更是企業(yè)構(gòu)建韌性供應鏈、提升市場競爭力的戰(zhàn)略性選擇。

與供應商實現(xiàn)雙向賦能（包括雙向技術(shù)賦能）是種高價值的供應鏈活動，同時也是高成本的。所以在哪些采購品類中、對哪些供應商展開此類活動，是要有選擇的。在供應鏈體系建設中，這種取舍原則也屬于采購策略的管理范疇。

在戰(zhàn)略采購管理體系中，是以制定年度品類企劃的方式來制定采購策略的。采購策略主要包括品類策略和供應商策略兩個部分。與供應商實現(xiàn)雙向賦能的活動規(guī)劃就是單一供應商合作規(guī)劃中最具長期價值的內(nèi)容之一。

下一期，我們將分享如何通過MRB體系完成質(zhì)量成本分析、量化衡量工程降本成效等對工程降本管理最具價值工作。

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